Управление проектами

Вернуться

Проект, это совокупность мероприятий, которые должны привести к реализации заданной цели (целей), в заданный срок и в условиях заданных ресурсных ограничений. 

Вероятно нет другой области менеджмента, которая вызывает столько огорчений и финансовых потерь, как область управления проектами, а в знаменитой книге «Законы Мерфи» управлению проектами даже посвящен особый раздел. И не зря — вероятность того, что проект не достигнет цели, или не вложится в бюджет и/или заданный срок, превышает 70%. Поэтому, понимая нашу ответственность перед клиентом, мы прилагаем все усилия, чтобы оправдать его доверие, и чтобы проекты, к которым нас привлекают, выполнили ожидания клиента. 

В работе мы придерживаемся принципов, описанных в стандарте  ISO 21500 «Руководство по проектному менеджменту». Диаграмма потока, по которой мы реализуем большинство проектов, показана ниже, слева. Справа показаны примеры некоторых из проектных документов.

Содержание и цели проекта бывают разными, но мы всегда стараемся применять структурированный подход. Наш успех базируется на:

  • строгом и детальном планировании мероприятий проекта и контролю исполнения;
  • привлечению экспертов высокого уровня в нашу проектную команду, 
  • постоянной связи с клиентом;
  • частому личному присутствию в организации клиента;
  • полному уходу от любых подходов и мероприятий, которые не создают ценность для клиента.   

Мы стараемся максимально экономить ресурсы клиента, человеческие, временные и финансовые. Для этого, в начале проекта нам надо понять, какие цели клиент хочет реализовать и какие ресурсы он готов задействовать. Поэтому, в процессе ознакомления с организацией мы оцениваем именно те аспекты, которые критически влияют на успех проекта.

Последовательность мероприятий при реализации проекта

Проекты организационных изменений (а все наши проекты относятся к той категории) должны быть успешными с первой попытки. Любой провал значит, что за долгие годы в этой организации не стоит такой проект начинать заново, поскольку всегда найдется сотрудник, который скажет: «Мы это пробовали и это не сработало.»

Успех проекта критически зависит от лидерства первого лица организации. Улучшение внутрикорпоративного климата, снижение рисков, улучшение показателей качества и безопасности, повышение степени удовлетворенности персонала и пациентов — все это не может произойти «по приказу». Первое лицо организации должно замотивировать сотрудников и возглавить этот процесс. 

Прежде чем инициировать проект, организация должна трезво оценить свои возможности. Ни один проект не может быть реализован без финансовой поддержки и без мотивированного персонала, вооруженного знаниями. Могут потребоваться расходы на приведение инфраструктуры в порядок, закупки расходных материалов, стимулирование участников проекта. Консультанты тоже стоят денег. Если в организации нет руководителя достаточно высокого уровня, который может взять на себя роль руководителя проекта, если нет возможности вовлечь в проект достаточное количество сотрудников, необходимо пересмотреть цели проекта. 

Руководителям организаций следует помнить, что проектом управляет ИХ сотрудник, не привлеченный консультант. Поэтому, качества назначенного руководителя проекта имеют большое значение. 

В рамках ознакомительного визита или первого аудита мы стараемся максимально объективно оценить возможности организации, чтобы предложить оптимальную программу работы и  уберечь руководство от неоправданных расходов. 

Проект должен иметь окончательную цель и промежуточные цели, которые должны быть сформулированы так, чтобы мотивировать сотрудников. Если цель не приносит выгоду сотрудникам, если они не видят «что тут есть для нас», то они не будут поддерживать ее реализацию. 

«Внедрить стандарт», «получить сертификат» — это не цели. 

Любой проект организационных изменений должен закончится за полтора-два года.. Это максимально время, в течение которого еще можно поддерживать интерес сотрудников и время, где ситуация в организации может оцениваться как стабильная. Частая смена руководства и большая текучесть персонала не способствуют реализации ни одного проекта.

Чтобы уложится в этот срок, руководство организации должно постоянно  быть в курсе всех запланированных мероприятий и периодически должно официально оценивать продвижение. Если к проекту привлекаются консультанты, они должны посещать организацию достаточно часто, желательно каждый месяц на несколько дней.  

Руководство организации должно непрерывно оценивать риски проекта и разрабатывать планы для их минимизации. Два самых больших риска, это уход первого лица и/или уход руководителя проекта из организации. Эти риски могут привести к полной остановке проекта, со всеми вытекающими последствиями